Caso 2.

¿Transformamos la empresa, la vendemos o la repartimos entre los socios?
Empresa familiar de servicios petroleros y construcción industrial

Una importante empresa familiar de servicios para la industria del gas y del petróleo, nos consultó porque ante las nuevas reglas de juego que les planteaban los mercados globalizados, sus accionistas - todos miembros de un mismo “clan familiar” – no tenían un proyecto común para la empresa.

Algunos accionistas veían la empresa como un proyecto de inversión, otros como la continuidad de su proyecto laboral y otros como una plataforma para lanzarse a la conquista de mercados regionales.

Esta situación provocaba - por ejemplo – que las decisiones de inversión para renovar el parque de excavadoras o para conseguir las certificaciones de gestión ambiental, se demoraran muchos meses en el nivel de los accionistas.

Esta situación trascendía a los niveles operativos de la empresa, creando en los directivos históricos- que sentían que habían construido la empresa junto con sus fundadores- la necesidad de buscar alianzas con algunos de los accionistas para asegurar la continuidad de su proyecto laboral.

Mediante la aplicación de un diagnóstico cultural integral, asistimos a los socios de esta empresa en la generación de alternativas de continuidad para la empresa, que permitieron concentrar el número de accionistas y sentar las bases para un relanzamiento regional del negocio.

A partir de los principales hallazgos del diagnóstico cultural, diseñamos un proceso de cambio cultural planificado que ha permitido actualizar el perfil competitivo de la empresa, que actualmente es considerada un operador calificado en un mercado regional y es invitada a participar en proyectos transnacionales.

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